El campo del marketing

Caso I. El campo del marketing

¿Puede Trader Joe’s seguir presentando ofertas?


Enfrentado a supermercados de línea completa como Albertson’s, Ralph’s y Kroger, así como a operadores con descuento como

Wal-Mart y Target, ¿cómo puede competir una empresa en el terriblemente competitivo negocio de los abarrotes? No es fácil.

Como señaló un consultor detallista, “el negocio de los abarrotes es un juego de suma cero”; esto es, cualquier ganancia que obtenga una empresa debe lograrse a costa de los otros competidores del mercado, porque la demanda total crece muy despacio. Contra estas difíciles circunstancias, un detallista ha asumido el enfoque de redefinir la experiencia del cliente.

Muchas personas piensan que la compra de abarrotes es una tarea desagradable. Planear las comidas al vuelo, tener que aguantar a hijos aburridos y hacer malabarismos con los cupones, tratando de terminar la compra cuanto antes, hace la ida al supermercado tan atractiva como una visita al dentista. Pero, ¿y si una tienda convirtiese la compra de abarrotes en una aventura al ofrecer una constante variedad de artículos interesantes a precios atractivos? Bienvenida Trader Joe’s, una curiosa tienda de abarrotes de especialidades de gran calidad con precios muy competitivos y empleados amables y serviciales.

En 1967, Joe Coulombe, propietario de una tienda de abarrotes del área de Los Ángeles, intuyó que tendría problemas en el futuro con la rápida expansión de las cadenas de tiendas de conveniencia (también llamadas mini superes o tiendas pequeñas de autoservicio) como 7-Eleven. Como respuesta, modernizó su operación, creó un decorado náutico, agregó artículos exclusivos para gourmet e importados, así como mercancía con descuento adquirida con grandes reducciones de precios, vistió a sus empleados con camisas hawaianas y cambió el nombre de la tienda a Trader Joe’s (TJ’s). Los recursos de Aldi, detallista alemán, respaldaron el naciente concepto mediante una compra en 1979; el modelo de negocio dio un gran giro y hoy día existen más de 210 TJ’s en 19 estados de Estados Unidos.

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¿Qué puede haber detrás del éxito de TJ’s? Primero, entienden a sus clientes. En vez de ofrecer todo lo que los comprado res de abarrotes necesitan, Trader Joe’s los atrae con artículos novedosos e intrigantes. Eso significa que es poco probable que TJ’s sea la fuente primaria de abastecimiento de un consumidor. Más bien, los compradores son visitantes ocasionales que buscan algo especial, o que sólo quieren echar una mirada para ver qué hay de nuevo a la venta. Para crear el ambiente deseado, las tiendas:

Tienen en existencia más de 2 000 artículos exclusivos de etiqueta privada, 85% de la oferta total de un expendio, bajo nombres como Trader Jose y Baker Josef.

Ofrecen sólo alrededor de 10% del número de productos de un supermercado de servicios completos y restringen el surtido a artículos interesantes y desacostumbrados, como galletas de soya para el helado, nueces tailandesas con limón y chile y trufas sin azúcar.

Mantienen bajos sus costos con alquileres de espacio baratos, compras en volumen y grandes negociaciones con los proveedores, todo para lograr precios atractivos.

Contratan empleados de personalidad abierta y buen sentido del humor que se comprometen a hacer divertida la experiencia de compra de cada cliente.

El resultado es un ingreso anual de más de dos mil millones de dólares y ventas por metro cuadrado del doble del supermercado tradicional.1 ¿Qué necesitará Trader Joe’s para mantener este tipo de desempeño y seguir manteniendo a sus consumidores? Trader Joe’s es un ejemplo excelente de recompensas y retos de marketing. Éste se convirtió en una operación muy exitosa al identificar y atender las necesidades de muchos consumidores.

Sin embargo, es difícil mantener un nivel de éxito elevado. De manera que Trader

Joe’s, como la mayoría de las organizaciones, ha tenido que hacer ajustes en su operación para satisfacer a sus clientes. El marketing consiste en encontrar formas de satisfacer a los clientes con efectividad y eficiencia. Para entender lo que esto significa necesitamos respondernos sistemáticamente la pregunta “¿qué es marketing?”

Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de explicar:

• El carácter central del intercambio en marketing.

• Una definición de marketing aplicable tanto a situaciones de negocios como a las ajenas a éstos.

• Evolución del marketing en Estados Unidos.

• El concepto de marketing y las cuestiones relacionadas con él.

• El aumento de la preocupación por la ética en el marketing.

• Los componentes del programa de marketing de una compañía.

• Diversas formas en que el marketing afecta nuestras vidas.





Más sobre Trader Joe’s

Trader Joe’s no es el único detallista exitoso en abarrotes selectos. A menudo mencionados en el mismo rubro están

Whole Foods, una cadena de 165 tiendas, y

Wild Oats, con más de

100 tiendas. Son dos destacados participantes en una categoría un tanto distinta, llamada alimentos naturales y orgánicos. De hecho, el Nutrition

Business Journal reporta que hay más de 8 200 tiendas de alimentos naturistas que operan en Estados Unidos.

La creciente popularidad de los alimentos orgánicos, así como suplementos nutricionales y vitaminas se debe a una preocupación general por la contaminación y el medio ambiente, así como a la publicidad dada a las epidemias de E. coli y el temor por la enfermedad de las vacas locas.

Sin embargo, la novedad o las preocupaciones por la salud anunciadas no son suficientes para sostener un negocio. Para competir con éxito, las empresas deben encontrar formas de satisfacer a los clientes y superar el desempeño de la competencia. Es interesante señalar que en el negocio de los abarrotes, donde los anuncios semanales en los periódicos son lo común, Trader Joe’s no depende de la publicidad. En lugar de ello, usa una combinación de empleados sobresalientes, mercancía seleccionada con todo cuidado y precios atractivos para atraer a los compradores.

Los empleados son seleccionados tanto por su actitud como por su habilidad. El empleado ideal es descrito como alguien que es “ambicioso, aventurero, que le gusta sonreír y tiene un fuerte sentido de los valores”.

Los gerentes de tienda individuales (llamados “capitanes”) tienen considerable autonomía para decidir lo que sus tiendas tendrán en existencia y los empleados están en libertad de abrir cualquier producto que un cliente quiera probar.

Toda la mercancía de TJ’s ha sido probada y aprobada por el panel examinador de la compañía y se alienta a los empleados a que digan a los clientes lo que ellos mismos piensan de los productos, hasta de los que no les gustan.

En el centro del éxito de TJ’s está un flujo de información ascendente de los clientes a través de los empleados de las tiendas a la gerencia. Al monitorear formalmente lo que los clientes compran, y revisar informalmente lo que les dicen a los empleados, TJ’s adapta sus ofertas de manera constante.

El resultado es una tienda localizada con el poder de compra de una cadena que se mantiene en contacto con sus clientes y transforma la experiencia de compra de abarrotes de una tarea fastidiosa en una experiencia agradable.



1. ¿Qué hechos sugerirían que Trader Joe’s ha adoptado un enfoque orientado al mercado en marketing?



Comercializar artículos exclusivos, interesantes y desacostumbrados, ofrece precios atractivos y hace que cada compra sea divertida para el cliente.



2. ¿En qué formas ha implementado la gerencia de

Trader Joe’s el “concepto de marketing”?

A través de la comunicación efectiva que tienen los empleados con los clientes con el fin de satisfacer las necesidades de manera constante.



































Caso II. El ambiente dinámico de la mercadotecnia

¿iTunes toca su canción?

De la misma forma en que revolucionó el mercado de consumo de las computadoras de escritorio en la década de 1980,

Apple Computer Inc. ha transformado de nuevo otro negocio floreciente. En 2003, ingresó en el negocio de la música digital con la iTunes Music Store. Al buscar un éxito permanente en la competencia entre los servicios de música en línea, Apple enfrenta varios obstáculos. Entre ellos están el servicio ilegal de compartir archivos, muchos competidores legítimos nuevos, desafíos tecnológicos y una renuente industria musical.

Como varias empresas más basadas en Internet, el negocio de compartir archivos de música empezó en un dormitorio universitario. Shawn Fanning, un estudiante de la Universidad

Northwestern, creó Napster en 1999. Éste permitía a las personas intercambiar archivos de música MP3 por Internet y descargarlos en sus computadoras. Compañías de música como

BMG y Warner se mostraron contrariadas por este nuevo modelo de igual a igual (peer-to-peer, PTP) para compartir archivos. Creyendo que se violaban sus derechos registrados, las compañías interpusieron una demanda para sacar a Napster del negocio.

En julio de 2001, ésta fue clausurada, pero para entonces habían aparecido varios imitadores que ofrecían servicios para compartir música PTP gratuita. Millones de canciones se descargaban ilegalmente. Había pocas alternativas legales porque las compañías de música se mostraban temerosas de otorgar licencias de sus colecciones para consumo por Internet.

La iTunes Music Store de Apple fue el primer servicio en línea en llegar a un acuerdo con las principales cinco compañías de música (y varias independientes). iTunes cobra 99 centavos de dólar por cada canción que descarga un cliente.

No obstante, dado que paga de 65 a 79 centavos de dólar por canción a las compañías disqueras, Apple obtiene pocas utilidades de iTunes. Su principal motivación para lanzar el servicio de música en línea fue la de estimular las ventas de su reproductor de música iPod MP3.

La tecnología de Apple para iTunes permite a los clientes comprar una canción, reproducirla hasta en tres computadoras y también copiar o “quemar” esa canción en un iPod (pero no en otro reproductor MP3), o en múltiples discos compactos.

Un “álbum”, una lista de reproducción de 10 canciones, puede adquirirse por 9.99 dólares. Canciones y álbumes están codificados para impedir que sean transferidos a sitios de igual a igual gratuitos.

Los principales competidores de iTunes eran Napster,

MusicMatch, RealPlayer y, sí, hasta Wal-Mart. Además de vender canciones individuales por 99 centavos de dólar, Napster y

MusicMatch también ofrecen suscripciones que permiten a los usuarios pagar una cuota mensual que les permite “fluir”, lo que significa que pueden escuchar cuantas canciones quieran en su computadora. Rob Glaser, director ejecutivo de RealNetworks (propietaria de RealPlayer), declaró que sólo 13% de los clientes de RealPlayer pagaban 99 centavos de dólar por descargar canciones individuales, en tanto que 72% se concretaba a escuchar música por su computadora. Steve Jobs, de Apple, rechazó ese enfoque diciendo que “los servicios de suscripción no funcionan. La gente quiere ser dueña de su música, no alquilarla”.

Apple desarrolló una astuta campaña publicitaria que presentaba a Bono, del grupo musical U2, promoviendo iTunes y el iPod. Para septiembre de 2004, iTunes había vendido más de 100 millones de canciones y tenía 70% del negocio legal de música digital en línea. A pesar de 60 competidores, iTunes vendía cada semana más del cuádruple de las canciones de su competidor más cercano, la versión legal de Napster.

¿Qué consideraciones de marketing deberá tener en cuenta Apple al tratar de hacer de iTunes un éxito de larga duración, en especial frente a la competencia de Microsoft y otros servicios musicales en línea? Como vimos en el caso de iTunes, cualquier organización debe identificar y luego responder a numerosas fuerzas ambientales que van desde los gustos cambiantes del consumidor hasta la tecnología avanzada. Algunas de estas fuerzas son externas a la empresa, mientras que otras provienen de la misma compañía. Generalmente, la administración no puede hacer mucho respecto al control de las fuerzas externas, pero sí en relación con las internas.

Varias de estas fuerzas influyen sobre lo que se puede y se debe hacer en el área de marketing. De hecho, la habilidad para adaptarse al ambiente operativo determina, en el largo plazo, el nivel de éxito en los negocios. Así, Apple Computer, como cualquier organización, debe manejar su programa de marketing con una combinación de su ambiente externo e interno.

Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de explicar:

• El concepto de la vigilancia ambiental.

• La forma en que las fuerzas ambientales externas (como la demografía, la situación económica y las tendencias sociales y culturales) afectan al marketing de una organización.

• De qué modo las fuerzas externas, como los mercados, igual que los proveedores e intermediarios específicos de una empresa determinada, influyen en el marketing de la organización.

• En qué forma pueden afectar al marketing de una empresa los recursos que no son de marketing.

Más sobre iTunes

Más sobre iTunes

Conforme 2004 llegaba a su fin, ingresaban a la competencia aún más servicios de música digital. Quizá la más interesante (y potencialmente temible) recién llegada era la compañía que inició la guerra de Apple contra el sistema operativo PC de la década de 1980: Microsoft.

Así como Apple lanzó iTunes para incrementar las ventas de su reproductor iPod

MP3, Microsoft introdujo MSN Music para espolear las ventas de su sistema operativo Windows XP y Windows

Media Player, así como varios productos Microsoft más. La situación semejaba la guerra de la computadora

Apple contra la computadora de escritorio Microsoft de la década de 1980.

De manera similar a los primeros tiempos cuando

Apple se negaba a otorgar bajo licencia su plataforma operativa Macintosh, se ha resistido a permitir que otras compañías desarrollen productos o servicios que funcionen con iPods e iTunes. En contraste, Microsoft está permitiendo que otros proveedores desarrollen dispositivos y servicios que usan su nueva tecnología Windows

Media Player. Un analista de la industria señaló: “Apple diseña cosas que funcionan bien juntas, en tanto que

Microsoft parece que pega las cosas para unirlas”.

El maestro original de la música digital, Shawn Fanning, también lanzó un nuevo servicio de música en línea a finales de 2004. Después de vender los derechos a la marca Napster, Fanning decidió intentar legitimar el modelo de igual a igual (PTP) de música digital. Contempló su nueva compañía, Snocap, como una casa de cambio para reunir compañías musicales y las redes para compartir archivos PTP. Hasta este punto, la mayoría de las redes PTP operaban ilegalmente, permitiendo que los usuarios intercambiaran material registrado sin pagar regalías a la compañía musical propietaria de los derechos, o al artista. La meta de Fanning era permitir a los usuarios seguir intercambiando archivos, pero pagando por el privilegio de hacerlo.

Varios sitios ilegales seguían operando y ofreciendo compartir archivos PTP gratuitos y, en el caso de Kazaa, una enorme colección de canciones de la cual escoger. Utilizando una red de computadoras, más que un servidor central, Kazaa demostraba que era más difícil de clausurar que Napster. En tanto que 67% de las personas de más de

25 años estaban descargando música de manera legal de la

Internet a fines de 2004, casi 70% de los de edades entre los

18 y 24 años usaban servicios sin licencia. Pero como dice el adagio, se obtiene lo que se paga, y en ocasiones más, como virus de computadora y demandas legales ocasionales en contra de usuarios que descargan material pirateado.

Desde el punto de vista legal de la competencia, en enero de 2005 Apple estaba vendiendo 90% de todas las canciones descargadas de Internet. Y, parafraseando al Shangri-La, Apple Computer espera que iTunes siga siendo “el líder de la manada”.



1. Aparte de la tecnología, ¿qué fuerzas macroambientales son particularmente importantes para iTunes de Apple?



En lo económico, ya que no todas personas pueden adquirir o comprar su productos. Ya que si quieres ver, escuchar o leer tienes que pagar una determinada cantidad y así podrás reproducirla las veces que quieras. Pero tiene que ser en un producto de la compañía de Apple y no puedes pasarlo a todo medio.



2. ¿Cree usted que los servicios de música digital legales prevalecerán sobre sus contrapartes ahora ilegales? ¿Por qué?



Yo digo que sí. ITunes es una empresa que lleva más de diez años en el mercado y a pesar de que hay muchas competencias ilegales. Con el paso del tiempo iTunes va evolucionando y es una marca que a diferencia de otras ofrece calidad y confiabilidad. Considero que sus productos y aplicaciones son de la mejor calidad ya que es una empresa que nos ofrece estabilidad, reconocimiento y posicionamiento en el mercado.











3. ¿Coinciden las descargas de música digital legales con las principales tendencias demográficas, sociales y culturales en su país o van en contra?



Van en contra ya que mucha gente no está acostumbrada a pagar por un determinado producto o servicio. Prefieren seguir con la reproducción ilegal o que no le cueste comprar alguna canción o película.











































Caso III. Los mercados globales y el marketing.

¿Puede satisfacer IKEA necesidades de decoración globales?

Si le gustan las historias de negocios exitosos, tal vez reconozca los nombres de Ray Kroc, Sam Walton o Herb Kelleher.

Son, respectivamente, las mentes maestras que hay detrás de

McDonald’s, Wal-Mart y Southwest Airlines. Pero, ¿qué pasa con

Ingvar Kamprad? ¿Creería que se especula que es el hombre más rico del mundo, aún más que Bill Gates? Kamprad es el fundador de IKEA, una empresa sueca y el mayor detallista de muebles y decorados para el hogar del mundo.

Kamprad inició la empresa en 1943, cuando apenas tenía

17 años, vendiendo artículos sencillos como billeteras, plumas y marcos para fotos en su pueblo de residencia y en los alrededores.

El nombre de la compañía es una combinación de las iniciales de Kamprad y las primeras letras de su hogar (una granja llamada Elmtaryd, cerca de la villa de Agunnaryd). En

1951, iba de puerta en puerta vendiendo muebles hechos por carpinteros locales. Con el incremento en la popularidad de su mercancía, Kamprad abrió su primera tienda al detalle en 1958 en el poblado de Almhuit, al sur de Suecia.

Como muchos negocios exitosos, IKEA está estructurado en torno de un concepto sencillo: ofrecer una amplia variedad de productos para la decoración del hogar bien diseñado y funcional a precios tan bajos que muchas personas podrán adquirirlos.

También, como sucede con muchos éxitos, la clave está en encontrar formas creativas de implantar el concepto. Para

IKEA, eso significa seguir una rutina establecida. Cada artículo nuevo en IKEA empieza con la identificación de una necesidad y la determinación de un precio que los consumidores pagarán para satisfacer la necesidad. Luego los diseñadores presentan un producto y los métodos de producción y materiales se configuran con el objetivo de aportar calidad, manteniendo los costos tan bajos como sea posible. Por último, al tratar con 2 000 proveedores de 55 países y sólo ofrecer artículos que puedan producirse y venderse en volumen, los costos se reducen aún más.

IKEA ha presentado muchas innovaciones al comercializar artículos para el hogar incluyendo el autoservicio, “empaques planos” con el ensamble final por parte del cliente y tiendas enormes que incluyen hogares modelo amueblados que ofrecen más de 10 000 artículos. Al mezclar calidad y bajos precios a través de ahorros en costos, IKEA ha desarrollado un sistema al detalle con más de 200 tiendas bajo franquicia en 30 países, catálogos distribuidos a más de 100 millones de hogares y un creciente negocio por Internet. En 2004, las ventas excedieron los 16 mil millones de dólares y hay planes para abrir una docena de tiendas adicionales cada año en el futuro próximo.

Si el modelo de negocio de IKEA sigue con fuerza en el siglo XXI, bien puede convertir a Kamprad en un nombre conocido, no sólo en Suecia, sino en el mundo entero.1 ¿Cómo ha podido IKEA operar tiendas con éxito en tantos países distintos? El desempeño internacional sostenido de IKEA es en verdad impresionante. Pero como el caso de apertura indica, hasta empresas experimentadas como IKEA enfrentan retos desconocidos cuando se aventuran más allá de sus fronteras domésticas. Algo tan básico como la mezcla de marketing —los planes para el producto, junto con los programas de asignación de precios, distribución y promoción— puede ser más difícil en un mercado extranjero. Factores como el idioma, la cultura, las prácticas de negocios y las restricciones gubernamentales complican el proceso. Como resultado, “volverse internacional” incluye muchas consideraciones estratégicas y tácticas exclusivas. Dadas las diferencias del marketing interno, necesitamos examinar el marketing internacional en cierto detalle.

Después de estudiar el capítulo, deberá ser capaz de explicar:

• El significado del marketing internacional para empresas y países.

• Qué hace atractivos los mercados extranjeros.

• Los retos para diseñar estrategias de marketing para los mercados internacionales.

• Las estructuras organizacionales de alternativa para operar en mercados extranjeros.

• Las cuestiones de la mezcla de marketing y algunos conceptos específicos para el marketing internacional, como el trueque o canje y el marketing gris.

Más sobre IKEA

Algunos creen que existe un beneficio adicional a la estrategia de recortar costos de IKEA respecto a que los consumidores realicen el ensamble final de sus muebles. Después de

“construir” la mesa o silla, el consumidor establece una liga emocional con el producto y la marca. Cualesquiera que sean los motivos, IKEA tiene alrededor de

3.6% del mercado mundial de productos y decorados para el hogar. Si bien esto no parece ser mucho, considere que es casi tres veces más que el de su más cercano competidor y el mercado total se estima en más de 325 mil millones de dólares.

El grueso de las ventas de IKEA se realiza en Europa

(66% del total), con Alemania a la cabeza. Las operaciones en Estados Unidos representan 16% de las ventas, en tanto que Asia está sólo a 3%. Así, su oportunidad en el área de mayor crecimiento del mundo es muy prometedora.

Sin embargo, IKEA todavía está aprendiendo cómo adaptar sus operaciones para el mercado chino. La compañía abrió su primera tienda china en Shangai en 1998 y pronto aprendió que sus precios eran demasiado caros para el mercado meta, así que hicieron ajustes. También hubo otros errores de cálculo. La empresa inicialmente ofrecía camas más cortas que el estándar que fueron rechazadas por los consumidores pero fueron reemplazadas rápidamente por la versión más grande. Y dado que los costos de mano de obra son tan bajos en China, los consumidores se han mostrado más lentos para aceptar la idea de ensamblar sus compras ellos mismos.

La fórmula de negocios que IKEA ha seguido desde el principio —funcionalidad, calidad y bajo precio— tiene atractivo global. No obstante, para hacerla funcionar, la compañía debe encontrar formas constantes de equilibrar sus metas al presentar diseños atractivos, innovaciones en la producción y ahorros en costos. Un enfoque es el de elaborar productos en los que los estándares de calidad pueden cumplirse al menor costo posible. En su sitio de la red, IKEA ofrece esta sencilla ilustración: cuando los diseñadores combinan función con buena calidad, ¿podrá el acabado costoso del respaldo de una repisa o el fondo de una mesa mejorar la función o la apariencia? De no ser así, no lo haga, porque un producto que sea demasiado caro no tiene uso para el cliente. Otra fuente de ahorro de costos es minimizar los costos de producción. En la actualidad eso significa que China, con sus bajos costos de mano de obra, es la fuente de la mayoría de los productos de IKEA elaborados fuera de Europa (19%), en tanto que dentro de Europa, Polonia es la fuente primaria (12%).

Conforme IKEA busca oportunidades de crecimiento constantes, está extendiendo sus ofertas en dos direcciones.

Una es agregar categorías de productos incluyendo iluminación, tapetes, artículos de cocina, para la mesa y otros para el hogar. La otra es la de ir más allá de un artículo único enfocado en la economía en una categoría, a versiones buenas/mejores/óptimas de muchos productos.

El riesgo que corre IKEA es que se está apartando de su fórmula de éxito y su imagen de marca clara puede confundirse en la mente de los consumidores.

Al preguntarle sobre sus mayores desafíos, el presidente de IKEA North American manifestó que es mantener contentos a sus 40 000 a 50 000 visitantes semanales.

Eso significa tener un inventario adecuado disponible y mantener al mínimo el tiempo en la fila de la caja registradora. Las claves del éxito de IKEA para él son mantener la operación simple para los consumidores y proporcionarles la gratificación instantánea al tener los productos disponibles.









1. ¿Qué áreas de la mezcla de marketing de IKEA muy probablemente tendrán que modificarse si busca una mayor expansión en Asia?



El área que tendría que modificarse sería el de la asignación de precios, estableciendo un dumping.



2. ¿En qué formas podría IKEA aprovechar su bien conocido nombre de marca y reputación positiva?



Seguir expandiendo su mercado en todo el mundo.























Caso IV. Los mercados del consumo y comportamiento de compra.

¿Interpreta Song la melodía correcta?

Pensemos por un momento que usted está proyectando un viaje de placer y que hay al menos dos aerolíneas que cubren la ruta deseada. ¿Cómo la elegiría? Para algunos consumidores, los horarios de vuelos o el historial de llegadas a tiempo de las aerolíneas podrían ser las consideraciones más importantes.

Para otros, podría ser la mezcla esperada de compañeros de viaje (¿muchos niños pequeños?), o tal vez los atractivos o conveniencias (¿lugares asignados, alimentos y bebidas, entretenimiento?). Y ciertamente hay algunos que estarían muy influidos por el precio. Durante los años “dorados” de los viajes aéreos, las empresas transportistas establecidas como United,

American y Delta (ahora mencionadas como las aerolíneas de

“legado”) eran rentables, pero sus ofertas se volvieron cada vez más similares. Se enfocaban en el viajero de negocios, así que los viajeros por placer tenían pocos motivos para preferir a uno sobre los demás. Sin embargo, la llegada de Southwest Airlines a la escena a principios de la década de 1970 y su prolongado éxito a través de los años, ha cambiado las percepciones.

Southwest demostró que una aerolínea podía atender a los viajeros por placer que otorgan una prioridad muy alta al precio, aun a costa de las conveniencias como lugares asignados. Un acontecimiento más reciente, la aparición de Song Airlines, se basó en la creencia de que el mercado de consumo de los viajes aéreos puede rebanarse de una forma más delgada.

Song fue creada por Delta como una alternativa de menor precio a las líneas de legado, pero con más comodidades que las aerolíneas de descuento como Southwest, JetBlue y

Frontier. El cliente meta ha sido descrito como una “diva del descuento”, una mujer de entre 35 y 54 años de edad que puede pagar más por un boleto, pero es demasiado lista para hacerlo. Prefiere buscar tarifas aéreas baratas y gastarse los ahorros en un hotel de mejor calidad, o recibir un masaje en un spa. Esta mujer entra en línea para investigar los viajes por placer y es muy probable que sea ella quien planee las vacaciones de la familia.

Con el fin de atraer a esta consumidora, el exterior de los Boeing 757 de Song es de color blanco y verde limón y los asientos son de piel color azul cielo con espacio adicional para las piernas de cinco centímetros más que en un 757 convencional. Las características incluyen un televisor digital en cada asiento, acceso a Internet, 100 canales de XM Satellite

Radio, programación fluida MP3, Game Boy para los niños y numerosas opciones de alimentos (disponibles para su venta).

Otras características (también disponibles para su venta) son los “paquetes para dormir” (sleep packs), con cubre ojos y tapones para los oídos, y “paquetes de ejercicio”, con pelotas para oprimir y ligas de hule de resistencia.

Al ofrecer más valor a los viajeros por placer a través de precios más bajos y características distintivas, Song espera

“volver a dar brillo” al viaje por aire. Pero aún hay más, como la primera línea aérea en buscar específicamente a la cabeza femenina del hogar, Song enfrenta el reto de ensamblar un programa de marketing coordinado distinto a cualquier otro diseñado con anterioridad.1 ¿Es innovadora la definición del mercado de Song, o se verá obligada a permanecer en tierra por falta de interés? El mercado, que consiste en compradores y compradores futuros, está formado por consumidores y negocios. En este capítulo examinamos mercados de consumidores, y en el capítulo 5 abordaremos mercados de negocios. Para ayudar a entender a los consumidores, describiremos primero sus cambios demográficos y algunos destacados que influyen en el marketing. Como sugiere la estrategia de Song, estos cambios pueden impactar profundamente la forma de actuar. Luego examinaremos cómo toman los consumidores sus decisiones de compra, un proceso influido por la información, el ambiente social, las fuerzas psicológicas y los factores situacionales.

Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de explicar:

• Los factores comúnmente usados por los mercadólogos para describir los mercados de consumidores.

• Los cambios demográficos importantes de los consumidores.

• La forma en que el consumidor toma decisiones de compra.

• Las fuentes de información, las fuerzas psicológicas, los factores sociales y los factores situacionales que afectan las decisiones del consumidor.

Más sobre Song

La gerencia de Song ha definido su mercado meta inicialmente como mujeres viajeras por placer de posición elevada que van de Nueva York a

Florida. Ha posicionado a la aerolínea como de bajo precio, pero que es la única con más comodidades, alimentos y elecciones de medios que otras alternativas de alto y bajo precio. ¿Cómo puede Song dar más por menos? Al ajustar la oferta y controlar los costos. Por ejemplo, usar nueva tecnología para el manejo del equipaje reduce el tiempo que un avión está en tierra de 90 a 50 minutos; con una sola clase de servicio, el número de asistentes en el vuelo de un 757 se reduce de cinco a cuatro; vuelos de punto a punto y evitando costosos aeropuertos radiales reduce los costos de uso de los mismos; y agregar 10% de asientos adicionales (aun con espacio agregado para las piernas) genera más ingresos por vuelo. El efecto neto es un ahorro de dos centavos de dólar por asiento por milla, comparado con Delta, su aerolínea matriz.

Así es como el director ejecutivo de Song explica lo que ocurre: “Sabemos a dónde va la industria, hacia transportes de calidad y bajo costo”. Aun cuando eso puede reflejar la estrategia amplia, el reto de hacerlo bien en términos de implementación ciertamente sigue vigente. Al ajustarse a la inflación, la tarifa aérea promedio ha bajado más de 50%, comparada con la de hace 25 años. Como resultado, las empresas de la industria tienen mucho menos margen de error que en el pasado. También está el récord generalmente malo de las aerolíneas de descuento.

A pesar del éxito de Southwest, Frontier y JetBlue, el panorama está plagado de fracasos incluyendo a United Shuttle, Delta Express, Continental Lite y el Metrojet de U.S. Airways. Por último, hay una carta comodín en las líneas laterales. Richard Branson, el fundador de las muchas marcas Virgen que han revolucionado varias industrias, está planeando un ingreso de tarifas bajas en el mercado estadounidense.



1. ¿Es probable que los anuncios en medios masivos sea suficiente para informar al mercado de Song acerca de esta nueva alternativa de aerolínea?



Si. Los medios de comunicación son mas eficiente a la hora de informar algo sea bueno o malo si la oferta es atractiva para la población será aceptada fácilmente, las personas buscan buenos precios, si la noticia se ha publicado en internet los buscadores de un vuelo que reúna las característica del consumidor o le parezca atractiva la tomara y muchas veces es recomendada.



2. ¿Qué factores sociales o culturales es probable que ingre sen en la decisión de compra para los vuelos de viajes por placer?



Circunstancias económicas, la ocupación, y la cultura, son factores que interfieren en la decisión de utilizar una aerolínea.



Caso V. Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado.



¿Guarda el futuro más café para Dunkin’ Donuts?

Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 147 ¿Consideraría usted que tres detallistas cuyas ofertas primarias son bebidas cafeinadas y pastelillos son competidores?

¿Qué tal si son Starbuck’s, Krispy Kreme y Dunkin’ Donuts?

Es una pregunta que la gerencia de Dunkin’ Donuts tuvo que contestar al decidir rejuvenecer la venerable cadena.

Dunkin’ Donuts fue iniciada en 1950 por Bill Rosenberg con un sencillo expendio en Quincy, Massachusetts. Rosenberg empezó a franquiciar en 1955 y para 1979 había mil expendios de Dunkin’ Donuts en el noreste de Estados Unidos.

Mediante una serie de transacciones en las décadas de 1980 y 1990, Dunkin’ Donuts, junto con Baskin-Robbins (helados) y

Togo’s (sándwiches), se convirtió en la operadora de restaurantes de servicio rápido de la empresa británica Allied Domecq

PLC. En 2002, mientras Allied Domecq buscaba oportunidades de crecimiento, su negocio Dunkin’ Donuts (DD) era descrito como un “gigante dormido”, tanto por su clientela ferozmente fiel, como por sus ventas de 2 800 millones de dólares en ventas y más de 3 800 expendios en Estados Unidos.

Al evaluar el panorama competitivo sería fácil pintar una imagen sombría. Después de años de crecimiento estable como resultado de proporcionar una taza de café mañanero y una dona a millones de personas que van al trabajo, en 2002

DD enfrentaba dos retos importantes.

Starbuck’s, la cadena con casa matriz en Seattle, seguía creciendo en popularidad conforme un número cada vez mayor de bebedores de café cambiaban a las variedades de exprés.

Y más o menos al mismo tiempo, Krispy Kreme se convirtió en empresa pública al cotizarse en la bolsa, lo que le permitió abrir con rapidez 150 expendios en medio de una gran atención de los medios por las ventas récord, mientras que las celebridades alababan su pastelería glaseada caliente. Aun cuando la precaución siempre está garantizada cuando empresas con ofertas similares crecen muy rápido, un examen más detallado de esta situación sugiere que estas

Compañías pueden estar atendiendo mercados distintos. Los principales clientes de Krispy Kreme sólo compran ocasionalmente y, cuando lo hacen, es en grandes cantidades. El director como una “experiencia predeterminada”, más cercana a un exceso dietético o una concesión especial, que un hábito regular.

Por otra parte, Starbuck’s es un lugar de reunión de perfil alto, un escape del mundo diario, con tazas de porcelana, sillas cómodas y acceso a Internet. Howard Shultz, su fundador, dice: “Starbuck’s es más que una maravillosa taza de café; es una experiencia”. En cuanto a Dunkin’ Donuts, a sus clientes les importa la velocidad. Para muchos es una escala diaria obligada en busca de una dosis de energía rápida, facilitada por ventanas desde las que se atiende a los conductores. El vicepresidente de marketing describe una visita típica como “hacerlos entrar, venderles una taza de café y unos bocadillos y dejarlos salir”. Otra diferencia es que casi 80% del volumen de ventas de Starbuck’s proviene de la venta de bebidas, en tanto que en DD las bebidas representan menos de 60%.

Aun cuando Dunkin’ Donuts sirve más de mil millones de tazas de café al año, todavía existe un gran mercado por conquistar, ya que más de 100 millones de estadounidenses toman café todos los días. Sin embargo, el crecimiento dependerá de la habilidad de la empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes mejor que sus competidores.1 ¿Es prudente que la compañía apueste a que gran parte del mercado del café y la pastelería está más interesada en la conveniencia y la velocidad del servicio que en “sopear”? Dunkin’ Donuts enfrenta un reto clásico de marketing. Tiene una oferta distintiva no muy evidente para el mercado. Sin embargo, debido a presiones competitivas, esta empresa debe esforzarse más por definir su mercado, seleccionar un objetivo y decidir qué características, precio y estrategia de promoción serán las más efectivas. En este capítulo veremos por qué se segmentan los mercados y cómo se realiza dicho proceso. También contemplaremos las alternativas que se presentan a las compañías para elegir los segmentos u objetivos de mercado que quieren abordar. Enseguida definiremos el concepto de posicionamiento, cómo hace una empresa para que su oferta atraiga al mercado meta. Por último, examinaremos la generación de pronósticos, que son el cálculo de las posibles ventas en un mercado.

Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de explicar:

• Los conceptos relacionados de segmentación de mercado, marketing por objetivos y posicionamiento.

• El proceso de segmentación de mercado, incluyendo sus beneficios y condiciones de aprovechamiento.

• Bases para segmentar mercados de consumo y de negocios.

• Tres estrategias para definir mercados meta: agregación, estrategia de un segmento y estrategia de segmentos múltiples.

• Tres pasos para crear una estrategia de posicionamiento.

• Los métodos más frecuentes para pronosticar la demanda de los segmentos de mercado.



Más sobre Dunkin’ Donuts

Cuando Jon Luther se convirtió en director ejecutivo en 2003, reconoció que para satisfacer el mercado de

Dunkin’ Donuts se requerían algunos cambios fundamentales.

Primero, había una gran disparidad en la apariencia de las tiendas; muchas de ellas se veían bastante desmejoradas. Para afrontar el problema, se pidió a las franquicias que realizaran algunas mejoras y quienes no lo hicieron fueron invitados a salir del sistema.

A continuación consideró la competencia. Luther emprendió un ejercicio de mapeo conceptual, trazando un círculo que representaba a Dunkin’ Donuts y luego agregó círculos un tanto traslapados para Starbuck’s, McDonald’s, Tim Horton’s y hasta tiendas de conveniencia.

De manera interesante, colocó a Krispy Kreme aparte, porque, explicó, “en realidad no está en el negocio del café”.

Al examinar las costumbres de comer, Luther concluyó que el negocio de restaurantes de servicio rápido ha cometido un error fundamental. En lugar de tratar de reemplazar una de las tres comidas diarias de Estados

Unidos, Luther cree que los consumidores deben ser considerados como comedores de bocadillos, no de una comida completa. La “hora” del almuerzo ahora es de 19 minutos. Visualiza a los consumidores devorando cinco o seis bocadillos rápidos al día, en lugar de ingerir verdaderas comidas. Con ese fin, ha definido una visita a DD como un “ritual que revive” y está cambiando el menú para presentar tres dimensiones importantes a sus clientes: bienestar, movilidad y capacidad de transportación.

En las operaciones se hacen otros cambios. Se están instalando máquinas de café exprés súper rápidas y a prueba de errores en las principales ubicaciones para atraer consumidores jóvenes que han desarrollado un gusto por las novedosas bebidas de café pero no quieren pagar el precio, o dedicar el tiempo típico requerido para una visita a Starbuck’s. Otra medida es transferir la producción de donas fuera de las tiendas a cocinas centralizadas que pueden atender a varias tiendas. Los beneficios son calidad constante, frescura estandarizada y menos desperdicio.

¿Qué viene a continuación? Se considera ampliar el menú, bebidas con un margen más alto y expendios combinados que ofrezcan Dunkin’ Donuts y Baskin

Robbins o sándwiches Togo.11 Conforme se desenvuelve la estrategia y el mercado meta vota con su dinero, veremos si se cumple la misión de DD de ofrecer “rituales que reviven”.



1. ¿Debe Dunkin’ Donuts seguir una estrategia de un solo segmento, o una de segmentos múltiples?



Debe seguir una estrategia de segmentos múltiples ya que a pesar de que se requiere de mayor inversión se incrementaría la participación del mercado aumentando las ventas y tendrían clientes más fidelizados ya que al variar sus productos los clientes no encontrarían la necesidad de ir a otro lado ya que todo está allí.



2. Dado el posicionamiento de Dunkin’ Donuts, ¿qué tipos de empresas deberían ser consideradas como competidoras?



Se considerarían empresas de cafeterías como “Starbucks” de hecho en la actualidad es considerada su competencia directa mundialmente.















































Caso VI. Investigación de marketing e información de mercados.



¿Cuán difícil es construir una pirámide?

Investigación de marketing e información de mercados 175

El gobierno federal estadounidense, a través del Departamento de Agricultura (USDA, U.S. Department of Agriculture), ha estado preocupado desde hace mucho por los hábitos alimentarios de los consumidores. Para ayudarlos a tomar decisiones saludables, el USDA proporciona guías alimentarias. Éstas también se usan en el diseño de programas de almuerzos para escuelas públicas. En 1992 se desarrolló una “pirámide alimentaria” para complementar las guías. El propósito de la pirámide era proporcionar una ayuda visual sencilla para su uso en el salón de clase como una herramienta educativa y, en general, para indicar a los consumidores la mezcla adecuada de diversos grupos de alimentos apropiados para un estilo de vida saludable.

Las guías alimentarias se revisan cada cinco años con base en la evidencia científica actualizada disponible. La revisión más reciente fue emitida a principios de 2005. Al mismo tiempo, el

USDA decidió actualizar la pirámide, que había permanecido sin cambios desde su introducción en 1992.

El formato de la pirámide de 1992 asigna la base, y por lo tanto la mayor cantidad de espacio, al pan, cereales, arroz y pastas. Ascendiendo están las frutas y verduras, productos lácteos, carne, pollo y pescado, y en la cima, con la menor cantidad de espacio, están las grasas, aceites y dulces. Algunos países utilizan dispositivos visuales similares, pero con formas distintas a una pirámide. Corea y China usan algo que semeja una pagoda, en tanto que la mayoría de los gobiernos europeos usan una gráfica de pastel. El gobierno canadiense usa lo que llama un arco iris alimentario.

Cualquier revisión a las guías, y la forma en que éstas se publican es muy importante para la industria alimentaria de 500 mil millones de dólares. Por ejemplo, antes de 1992, el USDA recomendaba cuatro raciones diarias de pan, cereal, arroz y pasta. Luego, en 1992, la recomendación se elevó a 6 a 11 raciones. Un resultado fue el crecimiento de dos dígitos de muchos productos de pan. Si los cambios en la pirámide reducen la impresión de que estos productos son la base de una dieta sana, las industrias basadas en los granos tendrán problemas.

Para desarrollar la nueva pirámide, el USDA pidió aportaciones. Cabilderos de prácticamente todas las industrias involucradas presentaron resultados de investigación y testimonios. Entre los que ofrecieron asesoría estaban el

U.S. Potato Board (Consejo de la Papa de Estados Unidos), la

National Cattlemen’s Beef Association (Asociación Nacional de Ganaderos de Reses), la Chocolate Manufacturers Association

(Asociación de Fabricantes de Chocolates) y la California

Walnut Commission (Comisión de Nueces de California).

Comentarios del público también aportaron sugerencias.

Algunos ofrecieron ideas sobre cuál debería ser la apariencia de la nueva imagen, incluyendo un árbol con los grupos de alimentos entretejidos en las hojas, un volante para recordar a los consumidores que deben “conducir (su) camino hacia una buena salud” y un reloj de arena.

Con casi 65% de los estadounidenses adultos con sobrepeso, la obesidad en los niños alcanzando proporciones epidémicas, y las enfermedades relacionadas con el peso —como la diabetes— en aumento, hay mucho en juego para educar a los consumidores acerca de su dieta. La pirámide revisada tiene el propósito de ayudar a los consumidores a tomar buenas decisiones. Clave para su valor es cuán efectiva es para llamar la atención de los consumidores y transmitir información significativa y precisa. 1¿Existe una función para la investigación de marketing en la educación de los consumidores sobre una dieta saludable? Hay muchas formas de tomar una decisión. Enfrentados a la revisión de la pirámide de los alimentos y la comercialización al público estadounidense, los directores del Departamento de Agricultura de Estados Unidos podían confiar en su experiencia, la asesoría de muchos intereses especiales o, como último recurso, aventar una moneda al aire. Otra alternativa es aprovechar la investigación para producir información útil para la gerencia.

Si se planea y realiza adecuadamente, la investigación puede proporcionar percepciones e información precisa acerca de cuestiones relativas al consumidor y los negocios.

En este capítulo examinaremos cómo se obtiene y utiliza la información esencial para el marketing.

Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de explicar:

• Qué es la investigación de marketing, la necesidad de la misma y la diversidad de las formas que asume.

• La forma en que los sistemas de información aumentan la utilidad de los datos.

• La creciente función de la tecnología en la investigación de marketing.

• La forma apropiada de llevar a cabo un proyecto de investigación de marketing.

• Cómo obtienen y utilizan las empresas la información acerca de sus competidores.

• El lugar de la ética en el desempeño de la investigación de marketing.

• Algunas amenazas que acechan en el futuro de la investigación de marketing.

Más sobre la pirámide alimentaria del USDA

El Centro para Políticas de Nutrición y su Promoción del Departamento de Agricultura de Estados

Unidos pudieron haber decidido que la discreción era la mejor parte del valor cuando contrató fuera el proyecto de la guía alimentaria.

Emitió una solicitud de propuestas (RFP, de request for proposals) invitando a empresas de relaciones públicas a cotizar para el desarrollo de una nueva guía ilustrada de alimentos y comunicarla al público a través de los medios. El contrato, ganado por

Porter Novelli, era por tres años, y estableció el presupuesto para el primer año en 1.6 millones de dólares.

El diseño, que se anunció a mediados de 2005 y finalmente costó 2.5 millones de dólares, también es una pirámide. Sin embargo, en lugar de estar dividida horizontalmente, está dividida en forma vertical, muy parecida a un abanico. Cada sección representa un grupo de alimentos, con el ancho de las secciones indicando las proporciones recomendadas para una dieta saludable. Con los grupos de alimentos ilustrados de esta manera, ninguno recibe una posición preponderante en la base de la pirámide. Los

“ganadores”, con incrementos recomendados en su consumo, son los granos enteros, las frutas y legumbres y los productos lácteos bajos en grasas. No es de sorprender que los “perdedores” fueran los productos con muchas grasas, azúcar y sodio. La pirámide también incorpora a un corredor subiendo una escalera para indicar la importancia del ejercicio regular para alcanzar una buena salud.

En la actualidad, el resultado final es de 12 versiones de la pirámide. Al anotar su edad, género y nivel de actividad en el sitio web mypyramid.gov, a los consumidores se les presenta una pirámide ajustada a estas características personales y una recomendación de comida y ejercicio. En su primer día, el sitio recibió más de 15 millones de visitas.

Para desarrollar la pirámide se recibieron sugerencias de la industria alimentaria, de los grupos interesados en la salud y la nutrición y hasta de miembros del Congreso estadounidense de estados con intereses específicos en ciertos productos alimenticios. Empero, hay varios motivos para creer que la pirámide y las recomendaciones que la acompañan tendrán poco impacto en el comportamiento de ingerir alimentos:

• El éxito de las dietas de moda sugiere que los consumidores estadounidenses están buscando una

“cura rápida” para perder o mantener el peso, más que un régimen saludable en el comer y el ejercicio.

• Una encuesta realizada en 2000 encontró que la mayoría de los consumidores estaban conscientes de la antigua pirámide, pero sólo 10% seguían sus recomendaciones.

• Los consumidores han votado con su dinero por el gusto sobre la nutrición. Según una empresa de investigación que monitorea productos alimenticios,

3 730 productos bajos en carbohidratos introducidos al mercado en 2003 y 2004 presentan ventas por debajo de lo esperado.

Algunos críticos del concepto de la pirámide han pedido políticas más duras, incluso emitir reglamentos gubernamentales para retirar del mercado alimentos insalubres.

Otros son igualmente críticos de la pirámide, pero por motivos distintos. Consideran que hay suficiente información disponible sobre lo que es saludable comer o no y los consumidores deben asumir la responsabilidad de su comportamiento sin la intervención del gobierno. ¿Puede ser efectivo este o cualquier otro diseño propuesto para cambiar el comportamiento alimentario de los consumidores? Finalmente, ésta es una cuestión de comercializar una idea. Para que tenga éxito, los consumidores deben actuar con la creencia de que una dieta saludable y el ejercicio proporcionarán un mayor beneficio que la dieta alternativa. Sin embargo, antes de que eso suceda, deben responderse muchas preguntas que la investigación en marketing puede ayudar a contestar. Al seguir las guías para realizar un proyecto de investigación de mercado, se puede avanzar hacia el resultado deseado con más claridad y menos apasionamiento.



1. ¿Cuáles son algunos de los objetivos que debe atender la investigación de la nutrición y la comida del consumidor?



Promover la salud, reducir el riesgo de desarrollar patología, relacionado con la alimentación y controlar enfermedades especifica causada por una ingesta excesiva o insuficiente de ciertos alimentos.







2. ¿Qué grupos de consumidores deben involucrarse en la investigación del cambiante comportamiento alimentario?



Los grupos de consumidores, en este caso serían los padres de familia.



3. ¿Qué funciones podrían desempeñar los grupos de enfoque en la investigación para reemplazar la pirámide alimentaria?



Una de las funciones principales seria dar información real o verídica.



































































Caso VII. Planeación y desarrollo de producto.



¿Puede Imaginatik estimular ideas prácticas y redituables?

Las grandes ideas son la piedra angular del éxito en los negocios.

Si son realizables, las ideas creativas pueden llevar a mejores procesos de producción y servicio al cliente, ahorro en costos y mejores productos.

Según un estudio de PricewáterhouseCoopers, un poco más de la mitad de las ideas de negocios aceptables provienen de clientes, competidores y proveedores. El resto, casi la mitad, son generadas por los empleados de la compañía, desde miembros del personal de investigación y desarrollo

(R&D, Research and Development), hasta la fuerza de ventas.

El doble reto de las empresas es, en primer lugar, estimular a los empleados para presentar sugerencias acerca de oportunidades de negocios y soluciones, y segundo, analizar las propuestas para identificar las ideas prometedoras.

Los buzones de sugerencias, de madera o electrónicos, frecuentemente son ignorados por los empleados. Aun si las propuestas son abundantes, puede ser difícil interpretarlas (o hasta leerlas, si están escritas a mano), o es todo un reto agruparlas con el fin de llevarlas a la práctica.

Imaginatik, una compañía relativamente nueva y pequeña, ha creado un programa basado en tecnología que no sólo genera ideas, sino que también puede ayudar a llevarlas del concepto al cesto de basura, o la mesa de diseño. Imaginatik fue fundada en Londres en 1994 por dos investigadores que trabajaban en la mesa de la cocina de Mark Turrell, que luego sería su director ejecutivo. Ubicada ahora en Boston, Imaginatik se especializa en la “administración de la innovación y las ideas”. Según la empresa, “una compañía capaz de aprovechar las ideas de sus empleados, clientes y socios y convertirlas en oportunidades de negocios valiosas, es una compañía que está hecha para sobrevivir y prosperar”.

El principal producto de Imaginatik es Idea Central, un buzón de sugerencias electrónico y mucho más. Solicita ideas sobre un tema en particular, como posibles nuevos productos o ahorro en costos, a un grupo definido de empleados.

Después, el software permite a los participantes interactuar en línea para discutir y evaluar las propuestas y desarrollar las ideas más prometedoras. Por ejemplo, varias ideas que no pueden sostenerse por sí solas podrían combinarse en una que tiene más potencial de utilidad. Como se realiza en línea, los empleados de ubicaciones distantes también pueden participar en el proceso.

Idea Central es usada por un número creciente de compañías de muy diversas industrias, incluyendo Georgia-Pacifico, de productos forestales; Sun Life, de servicios financieros;

Goodyear, de neumáticos y productos de hule; y Bristol-Myers

Squibb, de productos empacados para el consumidor. Grace

Performance Chemicals, una división de W. R. Grace, acudió a Ideal Central porque, en palabras de un vicepresidente, “No estábamos recibiendo suficientes buenas ideas innovadoras del negocio”. Grace ha acudido a Idea Central tres docenas de veces, generando casi 2 700 sugerencias de los empleados.

Más importante aún, después de evaluaciones, correcciones y desarrollo, el resultado ha sido de 76 nuevos productos y

67 mejoras en los procesos. El director de innovación de W.

R. Grace declaró: “Antes de que empezáramos a hacer esto en 2001, no teníamos una forma sistemática de desarrollar nuevas ideas”.

Otra compañía de un entorno totalmente distinto, Belgacom, una gran empresa de telecomunicaciones de Bélgica, también ha probado Idea Central. Según un ejecutivo, “Belgacom quería desarrollar una cultura corporativa de innovación en la que cualquier empleado en cualquier función de trabajo (ventas, soporte, servicio de campo, administración), pudiera compartir sus ideas y ayudar a conformar el futuro de la compañía”. Idea Central Global, la versión internacional del programa, puede usarse en muchos idiomas. Esto era esencial para Belgacom, para que todos sus empleados pudieran participar a pesar de las diferencias de idiomas. Uno de los primeros procesos de Idea Central en Belgacom generó 180 sugerencias. Después de su evaluación por un equipo de expertos, 20 ideas se consideraron con potencial de ingresos y se eligieron para ser desarrolladas.1 ¿Es Idea Central una buena forma de obtener ideas para nuevos productos? ¿Hay otras formas? El caso Imaginatik sugiere cuatro factores importantes. Primero, tanto los relativamente jóvenes empresarios, como las compañías bien establecidas necesitan desarrollar nuevos productos para alcanzar el éxito en el mercado. Segundo, la naturaleza de los nuevos productos es tan extensa como la imaginación. Tercero, como lo indica el caso de Imaginatik, se pueden adoptar medidas para estimular el flujo de ideas para nuevos productos. Y cuarto, el éxito de los nuevos productos no está garantizado, como lo indican numerosos fracasos (que incluyen fracasos costosos, como el automóvil Edsel, el cigarro “sin humo” Premier y la piel artificial Corfam).

Este capítulo le permitirá examinar a fondo cada una de estas importantes cuestiones.

De modo específico, después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de explicar:

• El significado de la palabra producto en su sentido más completo.

• Qué es un “nuevo” producto.

• La clasificación de los productos de consumo y de negocios.

• La relevancia de estas clasificaciones del producto para la estrategia de marketing.

• La importancia de la innovación de productos.

• Las etapas del proceso de desarrollo de un nuevo producto.

• Los criterios para agregar un producto a una línea de la compañía.

• Los procesos de adopción y difusión de nuevos productos.

• Las estructuras de la organización para la planeación y desarrollo del producto



Más sobre Imaginatik

El sistema de administración de ideas de Imaginatik tiene el propósito de estimular ideas de los empleados de una compañía.

Sin embargo, también puede solicitar y capturar sugerencias de otra fuente valiosa: los clientes.

Un enfoque para hacerlo es indirecto; por ejemplo, se puede pedir a los empleados que vigilen a los clientes y reporten sus observaciones. Usando el enfoque indirecto,

Grace Performance Systems pidió a sus representantes de ventas que reportaran las formas no intencionales en que los clientes usan los productos de la división. La idea era que se podrían crear nuevos productos, o los ya existentes podrían modificarse, para adecuarlos a esas aplicaciones.

Los 134 reportes de los representantes incluían el uso de materiales a prueba de agua para reparar botas y tiendas de campaña y en especial, de manera sorprendente, hacer vehículos a prueba de sonidos. Estos usos un tanto “extraños” de los productos de Grace aportaron siete conceptos prometedores que podrían rendir millones de dólares en ventas para la división.

Permitiendo que sus clientes obtuvieran ideas directamente de los consumidores (y sin duda deseando incrementar sus propias ventas y utilidades al hacerlo), Imaginatik desarrolló una variación de Idea Central. El nuevo producto, Idea Chain, está diseñado para solicitar y compilar ideas de diversos grupos externos, incluyendo proveedores y clientes. Aunque es similar a Idea Central, ha agregado características que atienden problemas potenciales, como administrar los derechos de propiedad intelectual, que pueden surgir cuando terceros que no son empleados entregan a una empresa sus ideas. Además de generar ideas útiles, un beneficio colateral de Idea Chain es el de establecer relaciones más fuertes con otros miembros de la cadena de valor de una compañía (como proveedores e intermediarios) y también con clientes clave.

Imaginatik no regala sus sistemas de administración de ideas. El costo real en el que incurre un cliente depende de muchos factores, yendo del número de usuarios dentro de la compañía a cuántos módulos agregados, si los hay, (por ejemplo, un almacén de ideas) que compra el cliente.

En cifras redondas, el software Idea Central cuesta alrededor de 75 000 dólares para una empresa que tendrá

1 000 usuarios del programa.35



1. ¿Qué paso(s) en el proceso de desarrollo de nuevos productos atenderían Idea Central o Idea Chain, y cuáles aún necesitarían ser realizados siguiendo el uso de uno de estos programas?



Tendrían que hacer varios pasos ya que deben realizar el uso de sus programas.



2. ¿Cuáles son las desventajas potenciales de usar un

“sistema de administración de ideas” como Idea

Central o Idea Chain?



Las desventajas que pueden surgir es el costo que este sistema representa para una empresa, ya que si bien ayuda a generar ideas y productos nuevos, también hay otras cosas en los que se incurre al introducir nuevos productos



3. ¿Podría una compañía justificar el costo de usar uno de los programas de Imaginatik?



Si se podría justificar ya que puedes apelar que los costos son significativos con respecto a las utilidades que pueden llegar a generar el sistema de administración de ideas.

















Caso VIII. Estrategias de mezcla de producto.



¿Puede KODAK crear una imagen diferente para su futuro?

No es exagerado decir que George Eastman creó una nueva industria. En 1879, obtuvo una patente que fue la base de la fotografía que utilizaba rollos de película. Menos de 10 años después, su naciente empresa empezó a producir y comercializar cámaras Kodak para fotógrafos aficionados. Para 1896, la

Eastman Kodak Co. había vendido 100 000 cámaras.

La empresa de Eastman abrazó una filosofía que resaltaba las necesidades del cliente, la producción masiva para reducir costos, una amplia distribución (internacional) y la promoción extensa. Guiada por esta filosofía, la compañía in - tradujo la cámara Brownie en 1900 a un precio de un dólar.

Como resultado de las películas y cámaras de Kodak, sus consumidores, en número creciente, decidieron tomar fotos en lugar de depender de los profesionales.

Con el tiempo, los productos Kodak estuvieron disponibles en casi cualquier país del mundo y las ventas de la empresa excedieron los 13 mil millones de dólares. La marca Kodak era muy respetada en todo el mundo.

Finalmente, Eastman Kodak enfrentó retos que amenazaban su prosperidad futura, quizá la misma existencia del negocio. ¿Qué ocurrió? Primero, una competencia seria. A continuación, nuevas tecnologías amenazadoras.

Como líder del mercado, Kodak motivó a una amplia variedad de empresas que ofrecían películas y cámaras alternativas.

La batalla más acalorada ocurrió en el negocio de la película. Para lograr participación de mercado en Estados Unidos,

Fuji Photo Film buscó igualar la amplitud y calidad de los productos Kodak. Además, la compañía japonesa estaba más que dispuesta a recortar los precios de la película de Kodak y gastar grandes cantidades en promoción.

Con el tiempo, tanto Kodak como Fuji enfrentaron un problema mayor en su acalorada competencia. Durante décadas, las imágenes se registraron en película. Pero después de un avance tecnológico, las imágenes pudieron guardarse en formato digital (es decir, en microchips). Como resultado, las ventas de la película tradicional declinaron, de un máximo de 800 millones de rollos en

1999 a 300 millones de rollos en 2005. Claramente, un producto maduro entró en una rápida y pronunciada declinación.

Enfrentando los hechos, la Eastman Kodak Co. Anunció a finales de 2003 que retiraría sus esfuerzos en la película tradicional y productos relacionados y se enfocaría en las tecnologías digitales y ofertas paralelas. Buscaba ser “el líder en ayudar a las personas a tomar, compartir, imprimir y ver imágenes, para recuerdos, información o entretenimiento”.

Eastman Kodak ha obtenido resultados mixtos en el campo de la fotografía digital, retrasándose en la impresión de imágenes, pero liderando en las ventas de cámaras. Los consumidores que usan cámaras sin película pueden imprimir sus fotos en una máquina de autoservicio, a través de un servicio en línea, con una impresora doméstica o en una tienda detallista.

Kodak está en buena posición con las primeras dos opciones; sin embargo, los analistas no creen que estos métodos tengan un gran potencial a largo plazo. Eastman Kodak está comercializando impresoras domésticas; desafortunadamente, lo mismo hacen muchas empresas más. Con el tiempo, los analistas creen que una creciente proporción de consumidores dejarán que los expendios detallistas hagan la impresión. Con este método, costosas máquinas producen 2 000 impresiones por hora a partir de un medio digital presentado por los consumidores.

Fuji va muy delante de Kodak en colocar estos mini laboratorios en tiendas detallistas. Eastman Kodak se ha colocado a la cabeza del grupo en ventas de cámaras digitales. En términos de unidades vendidas, Kodak tenía una participación de 22% en 2004, seguida de Sony, Canon y Hewlett-Packard.

En promedio, las cámaras digitales Kodak cuestan menos que otras marcas, así que Eastman Kodak no mantiene una participación tan grande en términos monetarios de las ventas.

Las cámaras digitales, de todos los rangos de precios, ahora sobrepasan las ventas de cámaras de películas a una tasa de cuatro a una, o tal vez de cinco a una. Como resultado, la proporción de hogares estadounidenses que tienen una cámara digital ha crecido de 8% en 2000, a más de 40 quizá 50% en la actualidad.

Claramente, para Kodak y sus competidores, el futuro es digital, al menos hasta que un adelanto tecnológico presente una mejor forma de captar, almacenar y compartir imágenes.1 ¿La transición de Kodak de cámaras de película a cámaras sin película ha posicionado a la compañía para el éxito futuro en el área de rápido crecimiento de la fotografía digital? Eastman Kodak Co., como la mayoría de las empresas, enfrenta los desafíos de proteger su posición competitiva así como hacer ventas y ganancias con productos nuevos como requiere el mercado. Este caso ilustra que, con el tiempo, una empresa debe tomar numerosas decisiones sobre su línea de productos. Si las decisiones correctas se toman —y se producen a tiempo— afectarán enormemente el grado de éxito de una compañía, no solamente durante un año, sino por mucho tiempo.

En cualquier tiempo dado, una empresa puede tener el control de comercialización de algunos productos nuevos y algunos viejos, mientras se planean y desarrollan otros. Este capítulo abarca un grupo de decisiones estratégicas que pertenecen al surtido de productos de una organización. Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de explicar:

• La diferencia entre la mezcla de productos y la línea de productos.

• Las principales estrategias de la mezcla de productos: posicionamiento, expansión, alteración y contracción.

• Comercio precio arriba y comercio precio abajo.

• Administración de un producto a lo largo de un ciclo de vida.

• Obsolescencia planeada.

• Estilo y moda.

• El proceso de adopción de la moda

Más sobre KODAK

La Eastman Kodak Co. es más conocida por sus omnipresentes paquetes de película amarillos.

Sin embargo, aun cuando la fotografía en película era dominante, Kodak generaba ingresos sustanciales a partir de otras líneas de productos. Ahora, con el cambio a las imágenes digitales, estas líneas de productos son fundamentales para el plan de la empresa, no sólo solidificar su vitalidad futura, sino para recuperar su reputación estelar mundial.

La mezcla de productos de Eastman Kodak incluye una gama de líneas de productos enfocadas en cuatro áreas:

• Imágenes digitales y en película, no sólo para aficionados, sino para profesionales y cinematografitos;

• Imágenes de la salud, en especial productos para los campos médico y dental;

• Comunicaciones gráficas, cubriendo una gama de aplicaciones de impresión y escaneo;

• Exhibiciones y componentes, concentrándose en dispositivos de exhibición En 2003, Eastman Kodak decidió dar más importancia a las áreas no fotográficas. Quiere ser un participante importante en el mercado de impresoras, desde económicos modelos de inyección de tinta para el consumidor, a máquinas digitales muy costosas para organizaciones grandes. Estos espacios de productos ya están atestados, pudiendo escoger los consumidores entre varias marcas, incluyendo Epson, Canon y Hewlett-Packard; y los compradores de negocios tienen opciones múltiples como

Xerox y HP. Eastman Kodak está adquiriendo empresas que le permitan ser un competidor más fuerte en el mercado digital y de impresoras de alta calidad.

Eastman Kodak posee otras líneas exitosas que no tienen mucha exposición pública. Por ejemplo, un año después de que se inventó la tecnología de rayos X, Kodak empezó a vender un tipo de papel diseñado específicamente para capturar imágenes de rayos X. Ahora

Eastman Kodak es un líder en imágenes de la salud, ofreciendo varios productos complejos como sistemas de radiografía digital y sistemas de archivo de imágenes y comunicaciones.

También desde 1896, Eastman Kodak ha vendido película con recubrimiento especial que se usa para películas cinematográficas. De hecho, todas las películas que han ganado el Oscar a “La mejor película” se realizaron en película Kodak. Introducida en 2002, la película Kodak Vision2 tiene el propósito de funcionar bien con tecnologías digitales usadas en la etapa de posproducción para hacer que una película esté lista para audiencias comerciales.

En el futuro, Eastman Kodak se propone ser el líder de “infoimágenes”, que la compañía describe como “el uso de tecnología para combinar imágenes e información, creando el potencial de hacer cambios profundos sobre cómo se comunican las personas y los negocios”.

Aplicaciones relacionadas con infoimágenes incluyen medios para imprimir imágenes captadas por teléfonos móviles y exhibiciones más brillantes y más eficientes en energía para cámaras digitales, teléfonos celulares y otros dispositivos electrónicos. Es claro que conforme la demanda de las cajas amarillas de película se ha reducido,

Eastman Kodak ha tenido que “pensar fuera de la caja” para de s arrollar una mezcla de productos que le ofrezca una buena oportunidad de éxito en el futuro.



1a. ¿Ha dependido Eastman Kodak en la expansión de la mezcla de productos, de la alteración de los ya existentes o de la contracción de la mezcla de productos en los últimos cinco años?



Producto estrella en decaimiento: paquete de película amarrilla.

Dar paso a nuevos productos y aéreas: imágenes digitales, salud, comunicación gráfica, exhibiciones y componentes.



1b. ¿Cuál de estas tres estrategias de mezcla de productos tendrá que seguir Kodak en los próximos cinco años?



Apostar por la estrategia de expansión de mezcla de productos.

Extensión de línea.



2. ¿Cómo ha administrado Kodak sus líneas de productos clave en relación con sus ciclos de vida?



Manejo adecuado del ciclo de vida de sus productos.

Dar énfasis a productos nuevos y/o menos conocidos que potencialmente puedan ejercer dominio de mercado.

Utilizar la obsolescencia planeada para ir retirando los productos que ya no se demandan y focalizarse en las nuevas líneas de productos.





























































Caso IX. Marcas, empaque y otras características del producto.



¿Se ha revitalizado CADILLAC?

Hace cuatro décadas, la marca Cadillac significaba lujo y estatus para los compradores de automóviles. Aun cuando los Cadillac estaban entre los autos de precio más elevado del mercado, la demanda de consumidores exitosos y relativamente ricos era grande.

Para finales de la década de 1990, sin embargo, la marca

Cadillac había perdido gran parte de su atractivo, así como una importante participación de mercado. El problema estaba en que los autos Cadillac llegaron a considerarse como “yates terrestres geriátricos amistosos”. Igualmente negativo, muchos compradores de autos consideraban al Cadillac como un vehículo ordinario de precio elevado, lo que le resta valor. Algunas personas, incluyendo analistas de la industria, pensaban que el Cadillac estaba destinado al patio de chatarra de productos fracasados, un final humillante para una marca que alguna vez dominó el mercado. Fundada en 1902 como Cadillac Automóviles Company, la empresa era famosa por sus innovaciones. Por ejemplo,

Cadillac produjo el primer diseño de auto totalmente cerrado y un motor V-8.

Durante más de tres cuartas partes del siglo XX, Cadillac fue parte integral del elenco de las marcas comercializadas por General Motors Corp. Chevrolet atraía el mercado masivo de compradores de autos; Buick, Oldsmobile y Pontiac al mercado intermedio y Cadillac al mercado del extremo superior.

En la década de 1950, Cadillac acaparaba 80% de los autos de lujo adquiridos en Estados Unidos. Aun cuando Cadillac tenía un volumen de ventas relativamente pequeño, medido en unidades, la marca era muy redituable para GM.

Con el tiempo, aunque la competencia interna disminuía con la desaparición del Packard y el Chrysler Imperial, Cadillac enfrentaba una competencia cada vez más fuerte de marcas extranjeras. Autos de lujo de Europa y Asia, principalmente de BMW, Mercedes Benz, Lexus y Jaguar, crecían a costa de

Cadillac. Numerosos compradores de autos percibían que los autos importados eran más estilizados, estaban mejor equipados o poseían valores superiores comparados con el Cadillac y la marca Lincoln de Ford Motor Co.

En términos reales, ¿podrá General Motors revertir la tendencia menguante de su marca Cadillac? GM no es partidaria de abandonar marcas, como lo hizo en 2004 con el Oldsmobile; sin embargo, reconoció que los consumidores de 50 o más años de edad compran más de la mitad de todos los autos vendidos en

Estados Unidos. En contraste, el segmento de 30 años o menos, normalmente contemplado como un objetivo muy deseable por los mercadólogos de bienes de consumo, sólo constituye una octava parte de todas las compras de autos en Estados Unidos.

Así, GM decidió tratar de darle la vuelta a su marca más prestigiosa, el Cadillac, al enfocarse en los baby boomers. En un periodo de cuatro años, GM gastó más de cuatro mil millones de dólares en este esfuerzo. La piedra angular de la nueva estrategia de Cadillac consiste en una serie de diseños distintivos, un motor más poderoso, anuncios modernos de televisión con temas de rock y una promoción complementaria. En 2001,

Cadillac dio el primer paso al introducir al mercado su nuevo modelo CTS, que ofrecía un diseño distintivo. Después, se pusieron a la venta el vehículo utilitario deportivo Escalade y el sedán

STS. Los nuevos modelos presentaban un estilo exterior curvilíneo e interiores con numerosas “comodidades”.

Hasta ahora, los esfuerzos han producido algunos resultados favorables. En 2004, la marca cumbre de GM se calificaba como la número uno en ventas de vehículos de lujo en Estados

Unidos. Cadillac vendió más de 180 000 unidades, más de

25 000 unidades que Mercedes Benz. También Cadillac aventajó al Lexus en las muy vigiladas calificaciones de calidad compiladas por J. D. Powell. Igualmente importante es que el comprador de Cadillac típico ahora tenga 59 años de edad (o menos), a diferencia del comprador de 64 años de antes del cambio.

La revitalización de Cadillac no está completa aún. Por ejemplo, sólo alrededor de una cuarta parte de los compradores del

CTS entregaron a cambio uno importado. Cadillac, entonces, no está haciendo tanto daño competitivo como le gustaría a las marcas de lujo extranjeras. No obstante, en contraste a la década de

1990, el rejuvenecimiento de Cadillac ha recibido buenos comentarios de la prensa. Un artículo llegó al extremo de decir, “Cadillac vuelve a estar de moda”.1 ¿Es común el cambio de Cadillac, o una excepción respecto a los esfuerzos de las compañías por revitalizar las marcas menguantes o en proceso del fracaso?

Como lo ilustra el caso de Cadillac, una marca puede ser muy importante para muchos productos.

De otra forma, ¿cómo se explica que algunos consumidores quieran aspirina Bayer y otros prefieran, o por lo menos acepten, la marca Walgreen’s, cuando son física y químicamente productos idénticos? En otros casos, en la elección de los consumidores influyen no sólo la marca, sino también el empaque, el diseño u otra característica del producto. Como estas características del producto son elementos importantes en un programa de marketing, les dedicamos este capítulo. Después de estudiar este capítulo deberá ser capaz de explicar:

• La naturaleza e importancia de las marcas.

• Las características de un buen nombre de marca.

• Las estrategias de manejo de marca de productores e intermediarios.

• Por qué y cómo están estructurando y utilizando el valor de marca (o equidad de marca) un creciente número de empresas.

• La naturaleza e importancia del empaque y el etiquetado.

• Principales estrategias de empaque.

• Implicaciones de marketing de otras características del producto —diseño, color y calidad— que satisfacen deseos del consumidor.





Más sobre CADILLAC

Desde el comienzo del nuevo siglo, General Motors se ha esforzado mucho, y con éxito, por mejorar la posición de Cadillac en Estados Unidos. Pero, ¿hasta qué punto es importante el resto del mundo para GM, y qué hace, si es que hace algo, el fabricante por Cadillac en los mercados externos?

GM definitivamente quiere construir su volumen de ventas en todo el mundo, en particular en Europa y Asia.

Este fabricante de autos parte de una muy pequeña base de menos de 10 000 unidades vendidas fuera de Estados Unidos en 2005. El marketing de Cadillac en otros países enfrenta retos importantes, como el que los automóviles estadounidenses tienen una mala reputación de calidad en

Japón y la marca es relativamente desconocida en China. ¿Cómo se propone General Motors incrementar las ventas del Cadillac en mercados externos? Un paso importante para GM en Japón es agregar más distribuidores que vendan el Chevrolet Corvette y varios modelos de Cadillac. La meta no sólo es construir eficiencia de distribución al vender dos marcas a través de la misma red, sino combinar el poder de atracción de dos marcas con el fin de llevar a los compradores prospecto a las salas de exhibición.

El director de marketing internacional de Cadillac cree que un crecimiento constante de las ventas en

Europa es esencial para el éxito mundial. Sin embargo, según otro ejecutivo de Cadillac, GM se ha metido en la

“madriguera del león” en Europa, refiriéndose a la atrincherada competencia. El progreso de Cadillac en Europa depende de construir percepción de la marca y luego una imagen favorable entre clientes prospecto, la mayoría de los cuales están familiarizados con las marcas de autos producidos en la región, pero saben poco acerca del

Cadillac. Para crear “ruido” y atraer a los compradores a las salas de exhibición, Cadillac introdujo un nuevo modelo en 2006. El BLS, diseñado en específico para el mercado europeo, es un sedán de tracción delantera con motor turbo-cargado. Cadillac producirá el nuevo modelo en Europa.

En China, Cadillac lucha por tener al menos 100 salas de exhibición y distribuidores instalados en los próximos años. El tema publicitario para la marca de lujo de GM en China es “Atrévete a ser el primero”.

El potencial de mercado en China es gigantesco.

En el país sólo hay ocho automóviles por cada 1 000 habitantes, comparados con los 940 que hay en Estados

Unidos, así que se espera que la demanda surja conforme el poder de compra siga mejorando. Se espera que en

2011 China supere a Japón y se convierta en el segundo mercado más grande para la venta de automóviles, sólo después de Estados Unidos. Así, no es de sorprender que

Cadillac quiera cambiar tan rápido como sea posible la práctica de exportar autos nuevos a China, a la de ensamblarlos en instalaciones chinas.66



1. ¿Qué diferencias enfrenta Cadillac al comercializar su marca de vehículos en otros países comparadas con las de su mercado interno?



Que esta marca de vehículos es dedicada a personas de un nivel adquisitivo alto.



Las comparaciones y la mala imagen que tiene su marca en Japón y en China.



2. ¿Cuánto valor de marca tiene Cadillac en Europa?

¿En China? ¿En Japón?



El valor de la marca es un nivel bajo, ya que estos habitantes fabrican sus propio vehículos.



En Europa la marca se ha ido posicionando poco a poco y a tenido que crear un auto propio para la demanda de la región para así ganar terreno en el mercado europeo.



En China la demanda es menor, la marca es muy desconocida en el mercado.



En Japón la marca lucha por posicionarse debido a que tiene fama de mala calidad.



3. ¿Será más importante el diseño y la calidad de los automóviles Cadillac en mercados externos, o en Estados Unidos?



Es muy importante para el mercado extranjero la calidad y el diseño para así poder tomar lugar y posicionarse, también es importante mantener la calidad y diseño en su país de procedencia para mantenerse en el mercado propio.



















































Caso X. marketing de servicios.



¿Quién será el siguiente en encontrar en Zipcar la forma de seguir adelante? ¿Alguna vez pensó que sería agradable tener un acceso temporal a un auto para una salida rápida o hacer un mandado? En un viaje a Europa en 1999, Robín Chase presenció un servicio como ése en Berlín. Los autos estaban disponibles en varios puntos de la ciudad y los suscriptores al servicio podían rentarlos por hora. A su regreso a Cambridge, Massachusetts, planeó una forma de combinar autos en renta con Internet y lanzó

Zipcar, un negocio de autoservicio por demanda para compartir autos, el cual ha demostrado que es atractivo para una variedad de clientes.

Así es como funciona: Zipcar tiene más de 400 coches estratégicamente colocados en áreas urbanas grandes como

Boston, Washington y Nueva York. Los arrendadores prospecto presentan una solicitud y se revisan sus registros como conductores.

Una vez aprobada la solicitud, el cliente recibe una tarjeta de membresía que funciona también como una llave que puede ser usada en cualquier vehículo Zipcar.

Para reservar un auto, el suscriptor se registra en el sitio web de Zipcar y proporciona la fecha y la hora del alquiler deseado. En respuesta, la empresa proporciona una lista de los cinco autos más próximos, sus lugares de estacionamiento asignados y sus tarifas de alquiler. Cuando la reservación queda confirmada, la información se transmite por medios electrónicos a un receptor en el auto designado. A la hora especificada, la introducción de la tarjeta del suscriptor le proporciona acceso al vehículo.

Las tarifas de alquiler van de 8.50 a 12.50 dólares la hora, dependiendo del tipo de vehículo e incluye gasolina y seguro.

A cambio, se exige a los suscriptores, entre otras cosas, regresar el auto al lugar de estacionamiento designado a la hora acordada, asegurarse de que quede con más de un cuarto de tanque de combustible, abstenerse de fumar o cualquier otra cosa que afecte al auto y pagar las multas de tránsito o de estacionamiento en que incurra. En general, se espera que los miembros traten el auto como si fuera el propio, excepto, por supuesto, los gastos de mantenimiento o reparaciones.

El mercado meta inicial eran habitantes de las ciudades que sólo tenían una necesidad ocasional de un auto y estarían dispuestos a pagar una cuota de inscripción de 25 dólares y un depósito de membresía reembolsable de 100 dólares (para cubrir el costo inicial de establecer una página personal y acuerdo de facturación por tarjeta de crédito en el sitio web). Sin embargo, se han identificado otros segmentos. Corporaciones y dependencias gubernamentales locales cuyos empleados necesitan asistir a reuniones o visitar clientes en importantes áreas metropolitanas, han descubierto que Zipcar es una alternativa atractiva a los taxis y los alquileres convencionales.

También, más de 20 escuelas de educación superior y universidades urbanas, incluyendo MIT, Harvard, Tufts y Wellesley, han establecido programas con Zipcar que ofrece vehículos a disposición en las instalaciones universitarias para estudiantes que se registran como miembros. En fecha más reciente, varias autoridades de tránsito han forjado asociaciones con

Zipcar para tener autos disponibles en estacionamientos de ferrocarril y metro, para que los compradores puedan ir de una estación a un centro comercial. Zipcar empezó con 19 autos y

250 miembros en 1999, y en 2004 tenía más de 400 coches y 30 000 miembros que generaron 7 millones de dólares en

ingresos.1 ¿Es posible que una de las posesiones estadounidenses más preciadas, el automóvil, sea reemplazada con un servicio? Zipcar vende un servicio: la renta de vehículos. Recuerde que nuestra definición de producto en el capítulo 8 abarca bienes y servicios. Esta distinción es mucho más que una simple cuestión de semántica. Los servicios son fundamentalmente diferentes de los bienes en formas que afectan a su marketing. Para brindar servicios efectivos es esencial reconocer cuáles son estas diferencias y entender sus implicaciones.

Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de explicar:

• La importancia de los servicios en la economía de los países industrializados.

• La situación especial del marketing de servicios no lucrativo.

• Las características de los servicios y sus consecuencias en el marketing.

• La forma de diseñar una mezcla de marketing de servicios.

• La dificultad de administrar la calidad de los servicios.

• Los retos de productividad y desempeño que enfrentan los mercadólogos de servicios



Más sobre Zipcar

Tan atractivo como parece Zipcar para proporcionar la disponibilidad de un coche para superar la congestión de tránsito y reducir la contaminación en las ciudades, no obstante enfrenta algunos retos formidables.

Por ejemplo, ¿cómo puede la compañía asegurar que los autos siempre estén limpios y en buen estado? Zipcar ha progresado de “bichos” VW, a más de 20 marcas y modelos que van de pickups a convertibles. ¿Cómo puede tener los vehículos correctos en los lugares correctos para satisfacer a los clientes? Y luego está el desafío del tiempo, el día de la semana y la temporada. Un Zipcar no alquilado es dinero perdido, pero la demanda que excede la oferta significa miembros descontentos. ¿Cómo puede la compañía adaptarse a la demanda fluctuante? Luego está la cuestión de la competencia. Un negocio similar, Flexcar, con sede en Seattle, opera también en Los Ángeles y Portland. A

Zipcar le gustaría convertirse en una cadena nacional con operaciones en 25 áreas urbanas para 2010, pero su modelo de negocios básico parece bastante fácil de copiar.11



Preguntas

1. Como todos los servicios, Zipcar debe adaptarse a las características de intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y carácter perecedero.



a) ¿Cuál de estos elementos plantea las mayores amenazas para el futuro de Zipcar?



Heterogeneidad.



b) ¿Qué podría hacer Zipcar para adaptarse mejor a estas características?



Siempre queriendo dar un un buen servicio pensando que el cliente es primero.



2. ¿Qué otros segmentos de mercado debería considerar

Zipcar para hacer crecer su negocio? ¿Para reducir los picos y valles de la demanda?



Un servicio rápido y eficiente que debería considerar segmentos de transporte públicos.















Introducción

Definir nuestro negocio es definir cuál es la razón de ser y cuál es la necesidad de los consumidores que nuestro producto satisface. Para ello, entonces necesitamos saber cuáles son las necesidades más frecuentes que satisfacen los clientes cuando compran un producto.

Para definir nuestro negocio debemos determinar las necesidades ocultas que los consumidores satisfacen cuando compran nuestros productos. Luego y solo entonces debemos preguntar que posibilidades tenemos de cumplir con nuestros clientes.







































Conclusión

He llegado a la conclusión de que el marketing es importante para cualquier empresa.

Para uno crear una empresa debe estudiar las necesidades de las personas para poder crear un producto para cada tipo de persona ya que cada una tiene necesidades distinta.

El marketing ha entrado al mundo de la globalización internacional, lo que ha provocado que las innovaciones tecnológicas, hayan tenido una aplicación y desarrollo para hacer negocios.









































Bibliografía

Fundamentos de MARKETING Decimocuarta edición William J. Stanton University of Colorado–Boulder Michael J. Etzel University of Notre Dame Bruce J. Walker University of Missouri–Columbia

















































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